今天我读了一篇文章《周记大漠驿站职业经理人精品文摘－－一个职业经理人内部斗争的败笔，公司政治解密》，感到写得不错，摘录一段如下：我常想一个问题，为什么我们都很努力，甚至更努力，但我们的业绩却在下滑，老板对我们很不满意？本来我和公司的高层没有任何接触，但由于工作需要，最近接触了一些不同的高层，我发现了一个奇怪的现象：高层的每个人都有自己的主张，不仅和总经理的主张不同，各自之间也有很大的差异，而且协作意识不强。
其实我没有能力去判断谁对谁不对，也许根本就没有对和错。对和不对本身并不重要。对于一个公司而言，总经理的能力决定公司的能力的上限，公司的水平永远不可能超过总经理的水平，甚至连达到总经理的水平也不可能。如果副总经理不能理解到这一点，而想通过自己的努力，使公司变得更好，往往是公司变差、公司政治斗争激励的开端。而对于总经理来说，最重要的就是阐述自己的管理理念，或者成为公司理念，没有完整的理念，公司就会因为没有方向而停滞不前。对于一些管理措施的改革，必须先有理念做支撑，否则，贸然改革，往往改革的失大于得。新的领导有时不能准确的把握哪些虽然是小事，却是事关全局的，哪些需要影响比较大，却在可以控制的范围。当每一个人都开始改革原有流程时，改革的主产品可能就是混乱。但每个人都可以改革流程同时也说明流程本来就是混乱的，至少是不清晰的，这时理清流程是必要的。根据公司理念理清流程后制订规范，强化执行力，不失为一个好办法。
我想，一个公司的总经理的最重要的工作就是阐述公司理念——自己的理念，这个理念必须逻辑清楚，自成体系。公司副总经理最重要的工作就是宣传公司理念，执行公司理念，在合适的时机选用合适的人改革不符合公司理念的流程或陋习，提高公司理念的执行力。当然，这其中还有一个公司理念的可执行问题。我认为缺乏数据支持或逻辑支持或不能自成体系的理念的可执行性是比较差的。

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